Obce musí nově platit kuchařky a školníky. Ukazujeme, jak mohou změnu využít k lepšímu řízení škol a úsporám

Obce začnou od ledna 2026 platit školníky, kuchařky, učebnice i vzdělávání učitelů ve svých školách. Nepedagogické pracovníky a pomůcky dosud hradilo ze svého rozpočtu Ministerstvo školství. Rozpočty obcí na školy se zdvojnásobí, z rozpočtového určení daní (RUD) jim připadne přes 50 mld. Kč. Přesun odpovědnosti na obce vzbuzuje obavy starostek i ředitelů. V tomto policy briefu ukazujeme možnosti, jak mohou obce a školy nastalou situaci efektivně řešit.

Popisujeme zejména různé formy spolupráce, které by přinesly finanční i časové úspory a podpořily kvalitu výuky v každé škole. Stát by měl zřizovatele škol metodicky vést, posílit svoji roli ve sledování kvality a zohlednit rozdíly mezi regiony ve financování dle školského rozpočtového určení daní, říkají naše doporučení v závěru. 

Fragmentovaný systém s rozdílnou kvalitou škol

V Česku 3 519 obcí a měst zřizuje 6 487 veřejných mateřských a základních škol. Máme jeden z nejvíce roztříštěných systémů školství ve vyspělých zemích. Fragmentace se podílí na nerovnostech v kvalitě a výsledcích škol. Dnes až 30 % žactva končí základní školu s velmi nízkými čtenářskými a matematickými gramotnostmi.

Ředitelé, učitelé a další personál čelí obrovskému administrativnímu přetížení a dublování rutinní práce. Ředitelé věnují administrativě nejvíce času v Evropě – dle odhadů téměř 30 hodin týdně. Nemohou se kvůli tomu věnovat pedagogickému vedení škol. To odrazuje zájemce o práci ředitele a stojí zbytečné peníze. Nad vším bdí tisíce zřizovatelů – často malých obcí, které nemají kapacitu a odbornost zajistit kvalitní a efektivní fungování svých škol.

Do této situace stát přichází s bezprecedentním množstvím organizačních změn, které zřizovatelům přináší zejména tzv. velká novela školského zákona. Týká se převodu financování nepedagogických pracovníků, učebnic, vzdělávání učitelů či slučování škol. Novela poskytuje velkou příležitostí pro to řešit popsané problémy fragmentované soustavy škol.

Školnice placené obcí, povinnost slučování škol 

Novela zákona s cílem zvýšení efektivity a „snížení počtu ředitelství škol“ zavádí:  

• Placení nepedagogů obcemi. Od ledna 2026 budou obce – zřizovatelé mateřských a základních škol – povinně financovat nepedagogické pracovníky. Mezi ně patří hospodářky, školníci či kuchařky. Celkově se v roce 2024 jednalo o několik desítek tisíc pozic, které doposud platil především stát.
• Slučování ředitelství malých škol uvnitř obcí a měst. Do konce roku 2028 budou muset obce s více než dvěma školami sloučit školy (mateřské, základní či střední), které v posledních třech letech nedosáhly aspoň jednou na počet 180 žáků. Odhadem půjde o téměř 2 100 škol více než 850 zřizovatelů. 

Další opatření přenášejí na zřizovatele škol povinnosti v pedagogické správě škol a zajištění rovných podmínek pro všechny děti: 

• Placení učebnic i vzdělávání učitelů. Od ledna 2026 budou obce financovat tzv. ostatní neinvestiční výdaje (ONIV), které školy získávaly ze státního rozpočtu na dopravu, učebnice, výdaje na další vzdělávání učitelů a další. Roste tím role samospráv v zajištění kvality vzdělávání. Jedná se o zcela novou úlohu pro zřizovatele škol, jejich politické a úřednické vedení. 
• Placení pomůcek a dalších podpůrných opatření. Obce budou také financovat podpůrná opatření „nepersonálního typu“ pro děti se speciálními vzdělávacími potřebami (SVP). Jedná se o desítky nástrojů, mezi které patří pomůcky pro neslyšící, děti s fyzickým handicapem, logopedickými vadami, ale i mikroskopy pro nadané žactvo. Samosprávy nově budou mít klíčovou roli pro zajištění podpory a rovného práva všech dětí se SVP na vzdělávání.

Navyšuje se školský RUD  

Obce a města na zaplacení nových výdajů dostanou více peněz z rozpočtového určení daní – skrze tzv. školský RUD. Stát jej rozděluje do rozpočtů obcí dle počtu dětí a žáků v jimi zřizovaných školách a školských zařízení (nově např. i v základních uměleckých školách či střediscích volného času). Odhad celkových příjmů ze školského RUD v roce 2026 pro obce dělá více než 51,5 miliardy Kč. Číslo v průběhu roku roste s tím, jak se zvyšuje celkový výběr daní, a tím pádem i podíl, který z něho mají samosprávy. Pro srovnání v roce 2024 – před převodem nových povinností na obce – byly příjmy obcí ze školského RUD jen něco přes 25,5 miliardy Kč.  

Struktura školské částí RUD nově pracuje s koeficienty, které přidělují víc peněz některým typům škol či způsobům jejich zřizování. Takto jsou koeficientem 1,2 zvýhodněny například finance pro mateřské školy. Zde je argumentem vyšší nákladovost financování nepedagogických pracovníků i fakt, že sečasto jedná o menší školy v malých obcích, které nemají tak vysoké příjmy.

Koeficient 1,2 – tedy vyšší prostředky na nepedagogické pracovníky – budou mít také základní školy zřízené více obcemi či jejich svazkem. Platí to i pro společenství obcí. To se postupně stává hlavním nástrojem, jak spravovat veřejné služby – včetně škol – na úrovni regionu. Zvýšené financování je jedním z nástrojů, jak chce stát řešit problém fragmentace a motivovat zřizovatele ke spolupráci při správě škol.

Jaká existují řešení

Převod financování nepedagogů, slučování ředitelství škol pod 180 žáků, hrazení učebnic či pomůcek představuje mnoho úkolů, které budou obce nutně muset organizačně zajistit (viz metodika MŠMT). Změny přímo či nepřímo vytváří tlak na zřizovatele, aby směřovali organizaci svých škol k větším celkům. Automaticky to ale neznamená, že se některé školy mají rušit. Nabízíme základní přehled organizačních řešení pro obce a města, kde hodnotíme jejich výhody a nevýhody. První tři řešení míří na možnosti pro pouze jednoho zřizovatele – obec, město. Další tři cesty popisují společná meziobecní řešení (nejlépe na regionální úrovni), která mohou při správném nastavení řešit většinu problémů fragmentovaného školství.

Řešení 1. Minimalistická varianta

Zřizovatel financuje nepedagogy a provoz škol ze svého rozpočtu a provede další organizační změny dle požadavků legislativy, především sloučení ředitelství u škol pod 180 dětí.

• Výhody: Nejsou nutné žádné výraznější organizační či personální změny než ty, které vyžaduje zákon.
• Nevýhody: Zůstávají vysoké náklady na zajištění provozu a nepedagogických činností z rozpočtů obcí a dochází k minimálním úsporám z rozsahu. Přetrvává i maximální byrokratické zatížení škol a jejich vedení. Neexistuje metodické vedení kvality výuky ve všech školách v regionu, včetně možnosti sdílení učitelů či podpůrných pozic. Podporu kvality výuky dodávají pouze centrální instituce (MŠMT, NPI ČR, ČŠI). 

Řešení 2. Podpůrná organizace a kapacity obce, jeden zřizovatel

Především větší zřizovatelé mohou založit příspěvkovou organizaci, školskou právnickou osobu (v obojím případě např. středisko služeb školám), spolek, obchodní společnost či jiný druh subjektu. Na něj přenesou zajištění části nepedagogických činností (správu účetnictví, ICT, budov, stravování apod.). Společný subjekt může pomoci i ředitelům a učitelům ve zvyšování kvality výuky: metodici financovaní z prostředků zřizovatele mohou vést ve školách učící se skupiny učitelů, podporovat rozvoj školního poradenství a propojovat služby v rámci zřizovatele či regionu (např. výchovné poradce, speciální pedagogy, sociální služby, lékaře apod.). Zřizovatelé také mohou zajišťovat část nepedagogických činností (např. školníky, účetní apod.) skrze zaměstnance obce (přesné vymezení nabízí metodické vedení ze strany MŠMT). Větší zřizovatelé mohou také využít kapacit dalších úředníků (například na jednotlivých odborech samosprávy) a stávajících organizací města. Úspory z rozsahu, odbřemenění ředitelů škol i možnosti metodických kapacit ale zůstávají omezené. Část činností totiž nelze zajistit externě či delegovat, každá škola se je kvůli právní subjektivitě musí zajistit sama. 

I v tomto případě platí, že zřizovatelé provedou další organizační změny dle požadavků legislativy, především sloučení ředitelství u škol pod 180 dětí.

• Výhody: V závislosti na velikosti zřizovatele či podpůrné organizace dojde k využití úspor z rozsahu ze společné správy nepedagogických činností. Částečné snížení administrativní zátěže škol i možnost metodické podpory školám v kvalitě výuky či prevence vzdělávacího neúspěchu.
• Nevýhody: Zůstávají stále vyšší náklady na zajištění některých nepedagogických činností škol z rozpočtů obcí i škol, a tak nejsou využita maxima úspor z rozsahu, která vznikají meziobecní spoluprací. Zachovává se část byrokratického zatížení škol a jejich vedení. Panuje nejasná odpovědnost či neúplné metodické vedení v kvalitě vzdělávání a výuky, podpůrných pozic, poradenství – různé pozice jsou jen podpůrné, nikoliv řídící.

Řešení 3. Spojené ředitelství, jeden zřizovatel

Zřizovatel spojí své mateřské, základní či všechny školy pod jedno společné ředitelství. Toto „super-ředitelství“ zajišťuje pedagogickou i nepedagogickou správu všech pracovišť škol u jednoho zřizovatele. Je možné nastavit různé organizační úrovně, delegaci odpovědností dle potřeby. Statutárním orgánem zůstává ředitel „super-ředitelství“. 

• Výhody: Možnost využití úspor z rozsahu v zajištění nepedagogických činností (např. mzdy a faktury řeší jeden pracovník pro všechny školy). Maximální snížení administrativní zátěže ředitelů škol v rámci společného ředitelství. Maximální možnost využití metodického vedení ve zvyšování kvality výuky ve všech školách (např. metodické vedení pro ředitele jednotlivých pracovišť, učitele), možnost sdílení učitelů atd. Sdílení kapacit a metodické vedení podpůrných pozic (psychologů, spec. pedů apod.), popř. i efektivnější naplňování desegregačních cílů a strategií v rámci místního systému škol jednoho zřizovatele. 
• Nevýhody: V této možnosti je pravděpodobně nejvyšší riziko (s ohledem na rozsah organizace) dopadu politizace správy škol v rámci volby ředitele „super-školy“, a tím omezeného dopadu leadershipu „super-školy“ na výsledky všech dětí. To je možné eliminovat nastavením jasných kritérií kvality činností školy a jejich sledováním, depolitizací výběru, hodnocením a odměňováním super-ředitele (a jemu podřízených ředitelů). Existuje zde i riziko zvýšení segregace v případě vědomé strategie zřizovatele udržování či dokonce zvyšování podílu některých dětí (romských, vícejazyčných apod.) v několika školách či třídách. Posledním slabou stránkou je absence správy škol se zapojením všech zřizovatelů v regionu, tedy nemožnost využít maximálních úspor z rozsahu ve správě nepedagogických činností a posílení kvality výuky ve všech školách v regionu.

Příklad dobré praxe tohoto řešení je např. MŠ Trutnov, kde jedno ředitelství vede 11 pracovišť. Celý systém umožňuje rozvoj kvalitní výuky, zaplacení logopedů, dalších podpůrných pozic a efektivní administrativní správu školek eliminací duplicit a digitalizací. 

Řešení 4. Svazkování, několik obcí 

Skupina obcí společně zřizuje své školy (mateřské, základní), a tím zajišťuje pedagogickou i nepedagogickou správu všech pracovišť škol v jednotlivých obcích. 

• Výhody: Využití úspor z rozsahu v zajištění nepedagogických činností. Snížení administrativní zátěže vedení škol jednotlivých pracovišť škol. Efektní nakládání s kapacitami učitelů, podpůrných pozic či metodického vedení v kvalitě výuky a poradenství. Zvýšení příjmů ze školského RUD v případě základních škol (koeficient 1,2 = na jednoho žáka dostanu více prostředků). Model je vhodný hlavně pro obce, kterým hrozí zánik škol z důvodu výrazného úbytku dětí či pro výstavbu a budování zcela nových škol při nedostatku kapacit. 
• Nevýhody: Absence regionální správy škol (pokrývající celé území ORP) a maximálních úspor z rozsahu v zajištění nepedagogických činností a odbřemenění ředitelů. Nejsou totiž zapojeny všechny obce, ale pouze část. Dochází k nerovným podmínkám a případně výsledkům u škol v regionu, které nejsou součástí menšího dobrovolného svazku. Omezená možnost koordinace služeb na úrovni celého regionu. 

Příklad dobré praxe je ZŠ a MŠ Údolí Desné, kde pět obcí spravuje šest pracovišť svazkové školy. Dochází k efektivnější správě budov, nižší administrativě, sdílení učitelů či zajištění služeb školního autobusu.

Řešení 5. Podpůrná organizace, společenství obcí

Obce mohou skrze společenství obcí přímo zaměstnávat nepedagogické a pedagogické pracovníky či založit příspěvkovou organizaci, školskou právnickou osobu (v obou případech např. středisko služeb školám), spolek, obchodní společnost nebo jiný druh subjektu, na který přenesou zajištění části nepedagogických činností, popř. aktivity metodické podpory v pedagogické činnosti a školním poradenství.

• Výhody: Možnost využití úspor z rozsahu ze společné správy nepedagogických činností. Částečné snížení administrativní zátěže škol i možnost metodické podpory školám v pedagogickém rozvoji (příklady viz Řešení 2). Financování pedagogické podpory je však možné zajistit jen z prostředků zřizovatelů sdružených ve společenství obcí.
• Nevýhody: Vyšší náklady na zajištění zbylých nepedagogických činností škol z rozpočtů obcí, které nelze zajistit externě a musí si je každá škola zajistit sama (z důvodu právní subjektivity). To znamená nevyužití maxima úspor z rozsahu. Ze stejných důvodů rovněž zachování výrazné části byrokratického zatížení škol a jejich ředitelů. Nejasná odpovědnost či absence metodického vedení v kvalitě vzdělávání a výuky, podpůrných pozic, poradenství apod.

Příkladem dobré praxe je např. Společenství obcí Pacovsko, kde společenství obcí zajišťuje pro školy dotace, veřejné zakázky, GDPR a další agendy.  

Řešení 6. Regionální správa škol, společenství obcí

Společná správa všech škol v mikroregionu prostřednictvím školské právnické osoby (ŠPO) zřízené společenstvím obcí. ŠPO zajišťuje odbornou koordinaci pedagogické spolupráce škol na zlepšování vzdělávacích výsledků a rovných šancí. ŠPO dále obstarává efektivní sdílení nepedagogických činností a možnost postupné organizační integrace většiny škol do svazkové školy, která pokrývá celý správní obvod ORP. Integrované školy se stávají organizační jednotkou ŠPO, původní ředitelé mají roli pedagogických ředitelů (stále jsou označeni jako ředitelé) a soustředí se na pedagogické vedení.

• Výhody: Maximální využití úspor z rozsahu v zajištění nepedagogických činností škol. Maximální snížení administrativní zátěže ředitelů škol. Maximální možnost využití metodického vedení v pedagogických činnostech škol a zvyšování kvality výuky (sdílení lidí, profesionální vedení ředitelů, skupin učitelů atd.). Maximální možnost metodického vedení školního poradenství (včetně sdílení pozic) a koordinace služeb v území (škol, sociálních služeb, lékařů apod.). Metodická podpora v rámci připravované pilotáže MŠMT. Zvýšení příjmů ze školského RUD (koeficient 1,2 = na jednoho žáka dostanu více prostředků).
• Nevýhody: Složitá organizační změna. Rizikem je rovněž absence standardů kvality takto rozsáhlé pedagogické a nepedagogické správy škol, nejasné nastavení odpovědností a skládání účtů, absence využívání dat a vyhodnocování činnosti na jejich základě apod. To vše ale eliminuje kvalitní metodické vedení ze strany státu a vzájemné učení z dobré praxe z Česka (svazkové školy, společná ředitelství na úrovni jednoho zřizovatele) i zahraničí. 

Jak to bude probíhat a na koho se obracet

V praxi lze očekávat, že se všechna výše nastíněná řešení budou prolínat. Jednotliví zřizovatelé budou volit varianty s ohledem na kapacity a vztahy v jednotlivých regionech. Vzhledem k problémům současné fragmentace je ale nutné doporučit řešení, které staví primárně na regionální spolupráci a sdílení. 

Jakékoliv organizační řešení bude potřebovat odbornou metodickou pomoc. Zajistit by ji měl zejména stát, ať již jde o Ministerstvo školství a Střední článek podpory či Ministerstvo vnitra a tamní Odbor strategického rozvoje a koordinace veřejné správy. Neziskový sektor reprezentuje hlavně Partnerství pro vzdělávání 2030+ (koncept efektivní místní školské správy) a  jeho členské organizace. Analytickou podporu nabízíme i my v PAQ Research. 

Přehled výhod a nevýhod všech představených řešení:

🟢 = silně přítomno 🟠 = částečně přítomno / omezeně 🔴 = nepřítomno

Kolika obcí se týkají změny a jaké mají ideální možnosti

Všech 3 523 zřizovatelů mateřských a základních škol v Česku bude muset zajistit financování školníků, učebnic, vzdělávání učitelů či pomůcek pro nadané. Povinnost sloučit svá ředitelství se dotkne přes 850 obcí (záleží na vývoji počtu žáků ve školách, nyní pracujeme s nejnovějšími dostupnými daty za školní rok 2024/25), přičemž odhadem půjde o téměř 2 100 ředitelství škol z celkových téměř 6 500. Zřizovatelé těchto škol mohou postupovat tak, že vytvoří společné ředitelství škol na úrovni obce nebo je budou spravovat ve svazku či společenství obcí. 

Pro všechny zřizovatele je vhodnou cestou především zajištění nepedagogických činností – správy ekonomiky školy, účetnictví, ICT, veřejných zakázek, dotací apod. – skrze společenství obcí. Po tomto řešení panuje i poptávka. Nadpoloviční část ředitelů deklaruje ochotu část nepedagogické agendy svěřit někomu jinému, ukazuje výzkum pro MŠMT. Typicky jde o správu ICT, technické práce, právní služby a další.

Nejvíce progresivní regiony budou postupně budovat společnou správu škol v regionu. Využijí přitom také společenství obcí. MŠMT by jim mělo pomoci v rámci schválené pilotáže.

Přehled kategorií obcí-zřizovatelů a ideálních variant řešení nabízí následující tabulka: 

Úspory z rozsahu a investice do zvyšování kvality

Společný postup zřizovatelů skrze společná ředitelství a společenství obcí se vyplatí, ukazují výpočty úspor z rozsahu ve studii VŠE od Petra Mazoucha a Jakuba Fischera. 

Konkrétní úspory pro každého zřizovatele shrnuje následující tabulka. Uvádí průměrné reálné náklady v deseti oblastech nepedagogických činností u všech typů a velikostí mateřských a základních škol za celé Česko. Data vychází z již zmíněného šetření VŠE z roku 2024. V souhrnu platí, že pouhým sdílením administrativy mezi školami v regionu lze dosáhnout úspor z rozsahu v průměru 29 %. Měsíční náklady 1 917 Kč na žáka lze snížit na průměrných 1 366 Kč.

Minimální příjmy ze školského RUD v roce 2026 pro zřizovatele by měly být 36 217 Kč na žáka základní školy, to znamená 3 018 Kč měsíčně (v případě MŠ je to dokonce 43 460 Kč, tedy 3 621 Kč měsíčně). Díky úsporám ze spolupráce by tak vznikl značný objem volných prostředků, které by šly využít k investicím do rozvoje vzdělávání. 

Zřizovatelé by mohli v rámci společného ředitelství, svazku či společenství obcí investovat zejména do týmu odborných metodiků, kteří společně s řediteli a učiteli pracují na zlepšování vzdělávacích výsledků a rovných šancí žáků. Dle návrhu Partnerství 2030+ platí, že průměrný tým pedagogické podpory v regionu, který by se staral o 4 000 – 6 000 dětí a žáků, by měl zahrnovat minimálně:

• ředitele školské právnické osoby v roli hlavního lídra, 
• čtyři úvazky metodiků pro odbornou koordinaci pedagogické spolupráce škol, 
• 2,5 úvazku pro vedoucí učitele profesních učících se skupin ve školách. 

Všichni by se měli věnovat územní strategii vzdělávání, pedagogickému rozvoji MŠ, 1. stupňů ZŠ, 2. stupňů ZŠ, rozvoji školních poradenských pracovišť, koordinaci mezioborové podpory pro děti ohrožené školním neúspěchem a metodickému vedení učících se skupin pedagogů. Cílem je zlepšování kvality výuky a výsledků všech dětí.

Příklad Zlínského kraje a Rožnovska

Konkrétní pohled na dopady školského zákona a počty nutných organizačních změn můžeme ukázat na příkladu Zlínského kraje. Školu v něm zřizuje celkem 233 obcí. Slučovat své školy by do konce roku 2028 podle aktuálních dat muselo 76 z nich. Celkem 160 ředitelství škol v těchto obcích totiž nedosahuje hranice 180 žáků.

Celkové predikované příjmy ze školského RUD pro jednotlivé obce a regiony v Zlínském kraje dosahují až 2,76 miliardy Kč. Pokud by obce na úrovni mikroregionu (území ORP) spolupracovaly na správě účetnictví a školních budov, mohou dosáhnout úspory až 141 milionů Kč v celém kraji, počítáme v DataPAQ. (Lze zobrazit pro každý kraj a region.) 

Změny by se měly naplňovat ideálně spoluprací zřizovatelů v jednotlivých regionech. Využít přitom lze společenství obcí. To v případě Zlínského kraje existuje například na Rožnovsku, kde pokrývá všechny obce ze správního území ORP. Pokud by v rámci společenství školy na Rožnovsku pouze sdílely správu účetnictví a budov, ušetřily by dle odhadů 9,8 milionu Kč ročně. 

Celkově by příjmy z RUD pro rok 2026 měly pro všechny obce a školy území ORP Rožnovska dosáhnout 167,8 milionu Kč. I základní úspora v řádech jednotek procent by tedy mohla pokrýt náklady na potřebný metodický tým pedagogického vedení škol pro 21 ředitelství škol s více než 1 200 dětmi a žáky.

Doporučení pro stát

Změny v organizaci škol vyžadují i opatření na straně státu. Týkají se nejen metodického vedení, ale i dalších legislativních a finančních změn v letech. Mezi hlavní doporučení patří:

Metodické vedení a implementace změn

• MŠMT by mělo poskytovat systematické metodické vedení v implementaci organizačních změn i v otázkách pedagogické správy škol či koordinace poradenských a dalších služeb na úrovni zřizovatelů. 
• Hlavní roli by měl mít Střední článek podpory, včetně sdílení dobré praxe a podpory při zavádění společné správy škol v regionech (zde je nutné převést projekt do hlavní činnosti MŠMT).

Otevřeně komunikovat výhody společné správy škol

• Aktuálně se finanční zvýhodnění z RUD nebo z jiných zdrojů skrývá v metodikách bez přímé komunikace ke zřizovatelům (ocenit lze „krajské tour“), proč své školy spravovat společně a jak díky tomu uspořit.
• Prezentovat školám reálné i modelové situace, jak se díky společné správě škol například ulehčí školám v administrativě a jakých úspor lze dosáhnout. Je rozdíl říct, že se obecně ušetří, nebo konkretizovat, že například velké rekonstrukce nebudou pro malé obce tak administrativně a finančně náročné. 

Posílení role centra v řízení kvality a budování kapacit

Představené změny zvyšují odpovědnost zřizovatelů za kvalitu vzdělávání (financování učebnic, další vzdělávání ped. prac., části podpůrných opatření). Stát by měl spolu s tím zvýšit svou odpovědnost za to, že ji skutečně zajišťují všichni zřizovatelé. Proto je nutné zvýšit váhu MŠMT, ČŠI a NPI ČR při nastavování a vymáhání standardů kvality škol a zřizovatelů. Zde je výčet několika opatření, která by pomohla:

• vyšší zastoupení odborníků a nezávislých aktérů (především MŠMT, ČŠI) a jejich závažnější stanovisko v konkurzních komisích při výběru ředitelů škol a školských zařízení (nadpoloviční většinu by měli tvořit na zřizovateli a škole zcela nezávislí aktéři),
• závaznost návrhu ČŠI pro odvolání ředitele při nevyhovující kvalitě školy,
• povinnost vyhlášení nového konkurzu a respektování výsledků konkurzní komise (tedy závaznost výběru z doporučených kandidátů), 
• možnost ministerstva rušit segregační opatření obecné povahy obcí o školských obvodech,
• sankce pro zřizovatele, kteří prokazatelně udržují segregaci,
• investiční programy a nástroje, které napomáhají meziobecní spolupráci skrze společenství obcí v rámci budování kapacit škol. 

Sběr a sdílení klíčových dat

• Zavést pravidelný sběr a analýzu dat o absencích (novinka od šk. roku 2025/2026), výsledcích žáků či socioekonomickém zázemí a celkové skladbě dětí a žáků. Výstupy poskytovat školám i zřizovatelům v podobě přehledných reportů, které umožní cílení podpory, sledování efektivity opatření, prevenci segregace atd. 

Posílení meziobecní spolupráce financemi a změnami RUD

• Část školského RUD vyčlenit jako samostatný příjem pro společenství obcí. To motivuje obce k vytváření společné správy škol a k efektivnějšímu využívání prostředků.

Nastavit školský RUD nejen na pokrytí základních nákladů, ale také jako nástroj k financování potřebných škol a dětí (např. při vyšším podílu dětí se sociálním znevýhodněním atd.), a to i v návaznosti na povinnosti zřizovatelů hradit ONIV a SVP nepersonálního typu (pomůcky, doučování apod.). Zde platí, že podmínky a sociální situace v obcích není vždy stejná a náklady se různí s ohledem na sociální podmínky dětí a žáků. Proto je nutné zohlednit sociální kontext i v rámci příjmů ze školského RUD.